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成为首选供应商,第一阶段:用精益西格玛改变你的公司文化
录入时间:2019/11/26 11:12:27

作者:Alfred MachaAMT PARTNERS公司

一个战略客户刚刚将季度供应商记分卡通过电子邮件发给你,你召集团队评审它。审核绩效记分卡结果不应该让团队中的任何人感到惊讶,因为您已经知道准时交付、质量、技术和降低成本的举措和客户服务响应性KPI一直不是很好。情绪上的过山车始于你意识到记分卡对你的这个客户未来收入增长的影响。一些高管的本能反应是要求立即不惜一切代价进行改进,这会造成一个有压力的环境。这个团队的执行能力是有问题的。你的团队中会出现信心动摇,但是,改变你公司的机会出现了。

每个制造组织都了解,客户可以选择提供一致的产品质量和优质服务的供应商。客户会不断评估他们的供货基础;他们有在自己的批准售主名单(AVL)中获得正确的供应商的战略主动权。作为一个供应商,你对你的技术和工艺能力有信心,认为它们将为新的计划打开大门。但是,发展一个客户,形成一种长期的合作关系将要求你成为客户的首选战略供应商。成为一个首选供应商不可能一蹴而就;它需要一个良好定义的路线图,随着时间的推移,这个路线图将改变你的企业。

在接下来几个月的专栏中,我将提供让你实现成为客户的首选供应商这一目标的基本理念。实现这一目标的第一个阶段是用精益西格玛改变你的公司文化。任何制造组织都可以采用本专栏中介绍的方法,按照以下步骤进行。

领导层对核心价值观的承诺

执行团队定义了公司的愿景和支持这一愿景的核心价值观。但大多数公司常常用指定的价值观来满足客户的期望,而不是表达员工能够认同的使他们的行为一致的价值观。要改变这一公司文化,执行团队必须明确的建立能够促进公司员工预期行为的价值观。一旦建立起这些价值观,成功的关键是公司领导人以承诺的方式表明支持这些价值观的表现和行动,这需要统一协调努力。一种措施是建立一个支持你的价值观的精益西格玛心态。

指定精益西格玛领路人

我们必须先理解精益西格玛的含义,精益六西格玛是一系列方法,这一系列方法要求团队协作,通过系统化消除浪费和减少变化来提高绩效。有很多书提供如何实现这些方法的指导。我最喜欢的一本书是《精益六西格玛:理解和实践精益六西格玛的初学者指南》,作者是Jim Hall和Tina Scott。这本书为实施精益西格玛之旅提供一种实用的方法。

在开始这段旅程之前,领导团队必须指定一个精益西格玛的领路人,他将被授权领导变革。从我的经验来看,成功使用精益西格玛的公司会指定一位有决策权的高管作为精益西格玛的领路人。我建议不要把这个职责交给质量经理或工程经理。精益西格玛更多地涉及一个部门的职能,最好不要给人留下只有质量人员和工程师才能从事精益西格玛项目的印象。精益西格玛要求整个制造组织共同努力来取得成功。

精益西格玛的领路人不必是高级质量工具方面的专家,高级质量工具只是实施支持精益西格玛的各个项目需要的工具。相反,精益西格玛领路人要为工程师、经理和个人贡献者建立实现精益制造的路线图、工具包和责任追究系统,这些人将被培训为实施精益西格玛方法的主题专家。支持精益西格玛转换的方法多种多样。图1是一些最常见的方法。


图1:精益西格玛工具包。

保持简单

这是精益西格玛成功的秘诀。在1级公司实施的精益西格玛的复杂性水平对3级或4级制造组织不适用。你的精益西格玛领路人必须考虑可用的资源,才能提出一个可持续执行的计划。一个常犯的错误是把精益西格玛当作一种推理性的练习,而不是把它作为制造组织的实用业务工具。人们己经习惯的“照章办事”不能用在精益西格玛上。要使用适合你的制造组织的方法和处理方式。

一个例子是为你的精益西格玛项目使用实验设计(DOE)。实施DOE需要工程方面的努力、材料成本和设备时间来正确地实施DOE。这是一个制造组织在进行这类工作时要做的投资。精益西格玛的领路人应提供适当的指导,以确定DOE在什么时候才能在精益西格玛项目上应用。不是所有精益西格玛项目都需要实施DOE。

保持敏捷

你的公司必须采用敏捷管理项目的思维。这个理念不管是对软件开发,还是对制造都是一个很好的工具,这一点我们在以后的专栏文章中将进行更深入的探讨。根据本专栏的目标,敏捷管理项目的思维需要一种战术方法,即频繁地监视进度,并制定时间表分段完成已列入计划的工作活动。精益西格玛引领人必须用这种思维来加快进度,同时密切监控绩效。

让每个人都承担责任

人人有责这一古老格言需要重新提起,这不是一种惩罚性的管理方法,而是作为一种每个人为自己的工作承担责任的管理方法。使用精益西格玛的文化转型会给团队注入真正的自豪感,让员工为他们所做的事情和他们所服务的公司感到自豪。这种转变使问责制被视为一种对个人成就的评价。

作者简介:Alfred Macha是AMT伙伴公司的主席。他的电子邮件:Alfred@amt-partners.com。如要阅读以往期刊内容或者联系Macha,请点击这里。


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